Plötzliche Unternehmenskrisen

Durch das im Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) sind viele Unternehmen nun auch gesetzlich verpflichtet worden, Krisenpotentiale zu ermitteln, zu bewerten und diese in einem Risikomanagementsystem zu dokumentieren. Hierdurch sollen das Risiko für das Auftreten von Krisen reduziert und deren negative Folgen gemindert werden. Auf Basis von elf Krisenfällen aus der Unternehmenspraxis und unter Berücksichtigung der Anforderungen des KonTraG entwirft Armin Töpfer in seiner Schrift ein integriertes System des Krisenmanagements. Der Inhaber des Lehrstuhls für Marktorientierte Unternehmensführung an der Technischen Universität Dresden stellt Instrumente zur Analyse, Bewertung und Bewältigung von Unternehmenskrisen bereit, skizziert typische Verlaufsmuster von plötzlichen Krisen und formuliert Checklisten für eine erfolgreiche Krisenbewältigung.

Das 364 Seiten starke Buch gliedert sich in sechs Kapitel, die um ein Literaturverzeichnis mit 108 Quellen sowie um ausführliche Firmen- und Stichwortverzeichnisse ergänzt werden.

• Im ersten Kapitel stellt Töpfer die Verbindung von Risikomanagement und Krisenmanagement her und erläutert die Anforderungen des KonTraG. Nach dem Prinzip der kaufmännischen Vorsicht empfiehlt der Autor eine vorsichtige und damit eher pessimistische Sichtweise vor dem möglichen Krisenfall (Seite 3). Zu diesem Zweck sollten die Unternehmen eine möglichst genaue Abschätzung des potentiellen Risikos vornehmen, Risikovorsorge mit dem Ziel der Krisenvermeidung praktizieren und - falls diese nicht möglich ist - eine schnelle und reibungslose Krisenbewältigung realisieren (Seite 4). Diese Forderungen werden verstärkt durch das KonTraG. Zwar richtet sich das Gesetz primär an börsennotierte Aktiengesellschaften. Dennoch hat es auch Ausstrahlungswirkungen auf Unternehmen anderer Rechtsformen (Seite 5). Die neuen gesetzlichen Regelungen verpflichten den Vorstand zum einen, ein internes Überwachungssystem zur Früherkennung von risikobehafteten Entwicklungen einzurichten. Zum anderen muß der Aufsichtsrat über grundsätzliche Fragen der Unternehmenspolitik frühzeitig informiert werden. Zusätzlich sind im Konzernlagebericht die Risiken der zukünftigen Entwicklung aufzuführen. Der Abschlußprüfer muß fortan überprüfen, ob der Vorstand diesen Verpflichtungen nachkommt und das interne Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllt (Seite 8). Völlig zurecht betont Töpfer, daß die neuen gesetzlichen Vorgaben nur dann in der Unternehmenspraxis mit Leben gefüllt werden, wenn eine Kultur des Risikobewußtseins und der Kontrollbereitschaft bei allen Betroffenen geschaffen wird. Andernfalls würden die Anforderungen des KonTraG als eine lästige Pflicht angesehen und zu einer "Risikobuchhaltung" verkümmern (Seite 7).

• Das zweite Kapitel widmet sich den plötzlichen Unternehmenskrisen als zentralem Gegenstand der Analyse. Töpfer betrachtet ausdrücklich keine "klassischen" Krisen, wie sie durch Ertragsschwäche und Insolvenzgefahren von Unternehmen entstehen. Bei den in dieser Schrift analysierten Krisenfälle stehen vielmehr das Image und der zukünftige Markterfolg des Unternehmens zur Disposition. Allerdings kann sich hieraus mittelbar durchaus eine Existenzgefährdung ergeben (Seite 15). In einem vierstufigen Ansatz unterscheidet Töpfer, ob die Krisen vorhersehbar und vorhergesehen, abwendbar und abgewendet wurden (Seite 21). Außerdem charakterisiert er die Ereignisse näher durch bestimmte Merkmale, Ursachen und Auswirkungen (Seite 17). Zur Bewältigung dieser kritischen Ereignisse empfiehlt er einen ganzheitlichen Ansatz des Krisenmanagements. Dieser deckt das gesamte Spektrum der auf Krisen bezogenen Aktivitäten des Unternehmens ab und reicht von der Krisenvorsorge über die Krisenbewältigung bis zum Lernen aus der Krise (Seite 18). Abschließend präsentiert der Autor das Forschungsdesign seiner Schrift. Dieses stellt die im Buch behandelten Inhalte in einen Zusammenhang, bildet die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen ab und dient somit als Referenzrahmen für ein Benchmarking der verschiedenen Krisenfälle (Seite 27).

• Im dritten Kapitel skizziert Töpfer den idealtypischen Verlauf des Krisenmanagements und erörtert dessen Verzahnung mit der Krisenkommunikation. Hierzu präsentiert er eine Krisenverlaufsmatrix, die aus fünf Ebenen und fünf Phasen besteht (Seite 34). Als Ebenen unterscheidet er die inhaltlich-prozessuale Ebene, die Informationsebene, die Organisationsebene, die Kommunikationsebene und die psychologische Ebene. Bei den Phasen differenziert er zwischen Krisenprävention, Früherkennung, Kriseneindämmung, Recovery als Neustart sowie dem Lernen aus der Krise. Insgesamt dient diese Krisenverlaufs-Matrix einerseits als Bezugsrahmen für die Analyse der elf Krisenfälle im folgenden Kapitel. Andererseits ermöglicht sie eine Einordnung der Ereignisse in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht (Seite 82). Nicht ganz unproblematisch ist die Aussage von Töpfer, daß der Ablauf des Fünf-Phasen-Schemas - mit Ausnahme der Phase "Lernen aus der Krise" - linear ist (Seite 58). Gerade bei Krisen erfolgt häufig ein Rücksprung in frühere Phasen, so daß von einem linearen Ablauf in der Regel nicht gesprochen werden kann. Abschließend macht Töpfer - in Form einer Synopse - Aussagen zu den idealtypischen Ausprägungen des Krisenmanagements auf allen fünf Ebenen in jeder der fünf Phasen (Seite 88). Diese idealtypisch beste Ausprägung dient im folgenden als Meßlatte für die Bewertung des Krisenmanagements bei den elf analysierten Krisenfällen. Für jeden Krisenfall wird das Ausmaß und damit der Erfüllungsgrad des Krisenmanagements - verglichen mit dem optimalen Inhaltsniveau - ermittelt. Im Ergebnis ergibt sich ein "Wasserstandsmodell" mit einem über die Phasen in der Regel unterschiedlichen Profil (Seite 94). Dieses Modell erlaubt auf einfache Weise einen direkten Vergleich zwischen zum Teil völlig unterschiedlichen Kriseninhalten und Krisenverläufen.

• Das vierte Kapitel widmet sich der Analyse von Krisenfällen aus der Unternehmenspraxis. Zunächst gibt Töpfer einen Überblick über 43 Krisenfälle aus den vergangenen 25 Jahren. In allen Fällen handelte es sich um nicht gewollte und die jeweiligen Unternehmen stark beeinträchtigende Krisen. Der Autor nennt beispielhaft einige Ursachen und Auswirkungen der einzelnen Krisenfälle (Seite 103). Anschließend analysiert er elf ausgewählte Krisenfälle anhand der zuvor aufgestellten Krisenverlaufs-Matrix. Hierzu zählen die Zyanid-Vergiftung beim Medikament Tylenol von Johnson & Johnson im September 1982 (Seite 121), die mißglückte Markteinführung der "New Coke" durch die Coca-Cola Company im April 1985 (Seite 135), die Explosion im Chemiewerk Bhopal von Union Carbide in Indien im Dezember 1984 (Seite 147), die Ölkatastrophe der "Exxon Valdez" vor der Küste Alaskas im März 1989 (Seite 159), die geplante Versenkung der Plattform "Brent Spar" durch den Shell Konzern im Juni 1995 (Seite 174), der Unfall des Atomreaktors "Three Mile Island" in Harrisburg / USA im März 1979 (Seite 194), die Explosion des US-amerikanischen Space Shuttle "Challenger" der NASA im Januar 1986 (Seite 205), die Häufung von zwei Flugzeugunglücken in nur einem Jahr bei der Fluggesellschaft United Airlines im Februar und Juli 1989 (Seite 218), der Brand in der Bankzentrale der Norwest Bank in Minneapolis / USA im November 1982 (Seite 226), der Rechenfehler im Pentium-Prozessor von Intel im Spätsommer 1994 (Seite 242) sowie der nicht bestandene Elchtest der A-Klasse von Daimler-Benz im Oktober 1997 (Seite 253). Bei der Darstellung der einzelnen Krisenfälle wird jeweils nach dem gleichen Schema vorgegangen. Zunächst beschreibt Töpfer verbal die Situation des Unternehmens zur Zeit der Krise, die Ursachen und Wirkungen der Krise sowie die Art der Krisenbewältigung. Danach werden die wesentlichen Ereignisse und Aktivitäten anhand der Krisenverlaufs-Matrix analysiert und eine abschließende Bewertung im Wasserstandsmodell vorgenommen.

• Im fünften Kapitel skizziert Töpfer typische Verläufe und Muster von Krisen. Hierzu werden die Profile der elf Krisenfälle des vorherigen Kapitels herangezogen. Analysiert werden die Krisen danach, wie das Krisenmanagement in den fünf Phasen des Krisenverlaufs vom Niveau her ausgeprägt ist (statisches Krisenverlaufsmuster) und wie diese fünf Phasen im Zeitablauf zusammenwirken (dynamisches Krisenverlaufsmuster) (Seite 276). Die Darstellung erfolgt in Form eines Radars. Zu diesem Zweck werden die Profile der einzelnen Wasserstandsmodelle in Sternform wiedergegeben (Seite 279). Im Detail unterscheidet Töpfer fünf Krisentypen: Beim Krisentyp "Gefahr erkannt - Gefahr gebannt" ist die Krise durch gute Prävention und Früherkennung verhindert worden (Seite 281). Der "Krisenausrutscher" - als zweiter Krisentyp - kennzeichnet eine mit guter Krisenvorsorge und guter Krisenbewältigung erfolgreich gemeisterte Krise (Seite 283). Beim Krisentyp "Der Staudamm bricht" kommt es trotz guter Krisenvorsorge durch mangelhafte Krisenbewältigung zu einer schlecht gemeisterten Krise (Seite 285). Der vierte Krisentyp "Blitzschlag aus heiterem Himmel" führt trotz schlechter Krisenvorsorge durch eine gute Krisenbewältigung zu einer erfolgreich gemeisterten Krise (Seite 288). Beim fünften Krisentyp "Vom Regen in die Traufe" ergibt sich schließlich durch schlechte Krisenvorsorge und schlechte Krisenbewältigung eine unzulänglich gemeisterte Krise (Seite 291).

• Das sechste Kapitel - die Quintessenz - faßt die Erkenntnisse der vorherigen Kapitel zu Grundsätzen und Checklisten zusammen. Die zwölf aufgestellten Grundsätze reflektieren - als Gestaltungsempfehlungen - die bei Krisen bestehenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Sie geben damit die Leitidee für eine erfolgsversprechende Vorgehensweise auf allen Ebenen und in allen Phasen des Krisenmanagements vor (Seite 299). Anhand der Checklisten zur Krisenvorsorge, Krisenbewältigung und zum Lernen aus der Krise kann jedes Unternehmen in komprimierter Form beurteilen, welchen Stand es bisher erreicht hat, wo offensichtliche Defizite bestehen und in welchen Bereichen demnach Verbesserungen notwendig sind (Seite 310). Abschließend geht Töpfer auf den Bewertungsprozeß des Krisenmanagements ein. Er empfiehlt, die Qualität der Maßnahmen zur Krisenvorsorge, Krisenbewältigung und zum Lernen aus der Krise anhand eines Audits zu beurteilen (Seite 324). Dieser kann wahlweise als "Self-Assessment" durch die Führungskräfte des Unternehmens oder als "Fremd-Assessment" durch externe Experten erfolgen. Das Fremd-Assessment ermöglicht im Gegensatz zum Self-Assessment in der Regel ein Benchmarking - also einen Vergleich des eigenen Krisenmanagements mit der Vorgehensweise in anderen Unternehmen (Seite 328).

Insgesamt reiht sich Töpfers Schrift in die Reihe der praxisnahen Krisenbücher ein, die Ende der 80er Jahre von Apitz mit den "Konflikten, Krisen, Katastrophen" (Gabler, 1987) begonnen wurde. Insbesondere die elf Krisenfälle sind spannend zu lesen und werden von Töpfer angenehm breit dargestellt. Eine Fülle von Schaubildern, Fotos und Tabellen macht die Inhalte leicht nachvollziehbar. Lediglich im theoretischen Teil stören vereinzelt "Bandwurmsätze", inhaltliche Wiederholungen und langatmige Einleitungen das Lesevergnügen. Dennoch sei das Buch - Unternehmenspraktikern und Wissenschaftlern gleichermaßen - zur Lektüre ausdrücklich empfohlen.

Armin Töpfer,
Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance?,
Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle,
Grundsätze zur Krisenvorsorge,
Verlag Luchterhand, Neuwied, Kriftel, 1999,
364 Seiten, EUR 29.90,
ISBN 3-472-03800-4

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 10 (Oktober)